вторник, 23 сентября 2014
ФОРМУЛА ГЕНИЯ КОММУНИКАЦИИ
Элемент 1. Сформулировать ЦЕЛЬ – по сути это тот самый образ, который должен остаться в голове слушателя после завершения коммуникации. Напоминаем, что если мы говорим об убеждении, то собеседник должен остаться лояльным к созданному у него в сознании образу (позитивный формат) или этот образ должен его начать подталкивать к совершению каких-либо действий в режиме избегания (негативный формат).
Элемент 2. Подчинить ДЕЙСТВИЕ цели. Делать то, что нужно, и (что важнее) не делать лишнего – того, что может вызвать искажения.
Одна женщина была серьезно обижена на мужскую часть делового сообщества за то, что часто после успешно проведенных переговоров получала недвусмысленные приглашения о встрече на нейтральной территории в приватной обстановке. Наше с ней общение началось с горькой фразы: «Ну почему все мужики такие кобели?..» Нам, с одной стороны, стало несколько обидно, а с другой стороны – любопытно: что же заставляет здравую, в общем, женщину делать подобные выводы и обобщения? Наш разговор завершился тем, что на ближайшие переговоры с ней пошел один из наших консультантов. Мы в нетерпении ожидали их возвращения. Первым вернулся консультант со слезами на глазах – от смеха. Минут через 7–10 пришла и наша героиня, тоже со слезами на глазах, но уже от обиды: «Ну вот, опять. Вы же все видели…» – говорила она, попивая приготовленный для нее чай. Когда она успокоилась и была готова спокойно разговаривать, консультант начал задавать ей вопросы: «Почему на деловую встречу вы одеваете очень узкую юбку с разрезом от бедра? Почему, садясь в кресло, вы закидываете ногу на ногу как раз со стороны разреза, демонстрируя стройные ноги в кружевных чулках? Почему, протягивая бумаги, вы подаетесь вперед, давая собеседнику возможность обратить внимание на декольте? Почему в процессе разговора вы покачиваете корпусом и головой, закатываете глаза, делаете долгие паузы и томно вздыхаете?» Эти вопросы вызвали недоуменную реакцию типа: мне так удобно, я так привыкла, я этого не замечаю и т. д. Но партнер получил такое количество сигналов, говорящих о чисто женских потребностях собеседницы, что он просто не мог на них не среагировать: женщине же нужна помощь… Так что реакция вполне закономерна. Значит ли это, что наша героиня должна отказаться от привычного для себя стиля коммуникации? Вовсе нет. Проблема не в этом, а в том, насколько она готова воспринимать этот стиль как средство достижения поставленной цели. И сознательно использовать его, принимая последствия как неминуемую плату за успех…
Поставив перед собой цель, коммуникатор в силу своих возможностей волен выбрать те средства воздействия на собеседника, которые считает оптимальными с точки зрения этой цели. Любые сопутствующие (лишние с точки зрения цели) действия могут сместить прицел и предопределить промах…
Элемент 3. ОСТАНОВИТЬСЯ, когда цель достигнута. Как часто, добиваясь поставленной цели, мы попадаем в ловушку эйфории, головокружения от успеха. Наступает реакция, которую господа Ильф и Петров метко назвали «Остапа понесло… ». Эта реакция сводит на нет первые два элемента формулы и рушит так долго выстраиваемую схему коммуникации.
В отдел по работе с ключевыми клиентами принят новый менеджер. Он имеет определенный опыт, уверен в себе и своих силах, но сфера деятельности и вид товара в этой компании, так же как и ключевые партнеры, для него новы. На его первые переговоры со сложным клиентом выезжает руководитель отдела. Он четко проговаривает новичку его задачу: наблюдать, делать выводы, не встревать… Переговоры проходят сложно: на этом рынке партнеры-продавцы склонны жестко диктовать условия поставщикам. По завершении 4-часового разговора клиент готов подписывать бумаги, ручка уже занесена над бланком контракта. И тут наш герой решает как-то «засветиться»: он уже устал просто наблюдать, к тому же он не мальчик, а профессионал, и роль стороннего наблюдателя – не тот вариант самопрезентации, который устроил бы его с точки зрения будущей работы с этим клиентом. Поэтому, видя, как ручка начинает приближаться к бумаге, он говорит: «Ну вот и хорошо, в будущем сможем поговорить о возможности скидочек…» Ручка возвращается в пенал, переговоры продолжаются, занавес…
С точки зрения переговоров необходимо отметить несколько важных правил, развивающих данный пункт.
? Контроль переговорного процесса должен выходить за пределы его окончания.
? В момент наибольшего ощущения успеха человек менее всего защищен. Ощущение успеха снимает психологические защиты и меняет фон восприятия действительности. Именно поэтому создание чувства комфорта часто является непременным условием убеждения.
? Человек обычно стремится продлить ощущение собственного успеха и из-за этого «зависает» в чрезмерной коммуникации, становясь навязчивым и вызывая отторжение на иррациональном уровне.
? Часто имеет смысл создавать у собеседника ощущение некоторой незаконченности в аргументации или процессе переговоров, это легче позволяет перекинуть мостик к следующему их этапу.
Из книги Владимир Козлов, Александра Козлова "Убеждение: «минные поля» переговоров".
Элемент 1. Сформулировать ЦЕЛЬ – по сути это тот самый образ, который должен остаться в голове слушателя после завершения коммуникации. Напоминаем, что если мы говорим об убеждении, то собеседник должен остаться лояльным к созданному у него в сознании образу (позитивный формат) или этот образ должен его начать подталкивать к совершению каких-либо действий в режиме избегания (негативный формат).
Элемент 2. Подчинить ДЕЙСТВИЕ цели. Делать то, что нужно, и (что важнее) не делать лишнего – того, что может вызвать искажения.
Одна женщина была серьезно обижена на мужскую часть делового сообщества за то, что часто после успешно проведенных переговоров получала недвусмысленные приглашения о встрече на нейтральной территории в приватной обстановке. Наше с ней общение началось с горькой фразы: «Ну почему все мужики такие кобели?..» Нам, с одной стороны, стало несколько обидно, а с другой стороны – любопытно: что же заставляет здравую, в общем, женщину делать подобные выводы и обобщения? Наш разговор завершился тем, что на ближайшие переговоры с ней пошел один из наших консультантов. Мы в нетерпении ожидали их возвращения. Первым вернулся консультант со слезами на глазах – от смеха. Минут через 7–10 пришла и наша героиня, тоже со слезами на глазах, но уже от обиды: «Ну вот, опять. Вы же все видели…» – говорила она, попивая приготовленный для нее чай. Когда она успокоилась и была готова спокойно разговаривать, консультант начал задавать ей вопросы: «Почему на деловую встречу вы одеваете очень узкую юбку с разрезом от бедра? Почему, садясь в кресло, вы закидываете ногу на ногу как раз со стороны разреза, демонстрируя стройные ноги в кружевных чулках? Почему, протягивая бумаги, вы подаетесь вперед, давая собеседнику возможность обратить внимание на декольте? Почему в процессе разговора вы покачиваете корпусом и головой, закатываете глаза, делаете долгие паузы и томно вздыхаете?» Эти вопросы вызвали недоуменную реакцию типа: мне так удобно, я так привыкла, я этого не замечаю и т. д. Но партнер получил такое количество сигналов, говорящих о чисто женских потребностях собеседницы, что он просто не мог на них не среагировать: женщине же нужна помощь… Так что реакция вполне закономерна. Значит ли это, что наша героиня должна отказаться от привычного для себя стиля коммуникации? Вовсе нет. Проблема не в этом, а в том, насколько она готова воспринимать этот стиль как средство достижения поставленной цели. И сознательно использовать его, принимая последствия как неминуемую плату за успех…
Поставив перед собой цель, коммуникатор в силу своих возможностей волен выбрать те средства воздействия на собеседника, которые считает оптимальными с точки зрения этой цели. Любые сопутствующие (лишние с точки зрения цели) действия могут сместить прицел и предопределить промах…
Элемент 3. ОСТАНОВИТЬСЯ, когда цель достигнута. Как часто, добиваясь поставленной цели, мы попадаем в ловушку эйфории, головокружения от успеха. Наступает реакция, которую господа Ильф и Петров метко назвали «Остапа понесло… ». Эта реакция сводит на нет первые два элемента формулы и рушит так долго выстраиваемую схему коммуникации.
В отдел по работе с ключевыми клиентами принят новый менеджер. Он имеет определенный опыт, уверен в себе и своих силах, но сфера деятельности и вид товара в этой компании, так же как и ключевые партнеры, для него новы. На его первые переговоры со сложным клиентом выезжает руководитель отдела. Он четко проговаривает новичку его задачу: наблюдать, делать выводы, не встревать… Переговоры проходят сложно: на этом рынке партнеры-продавцы склонны жестко диктовать условия поставщикам. По завершении 4-часового разговора клиент готов подписывать бумаги, ручка уже занесена над бланком контракта. И тут наш герой решает как-то «засветиться»: он уже устал просто наблюдать, к тому же он не мальчик, а профессионал, и роль стороннего наблюдателя – не тот вариант самопрезентации, который устроил бы его с точки зрения будущей работы с этим клиентом. Поэтому, видя, как ручка начинает приближаться к бумаге, он говорит: «Ну вот и хорошо, в будущем сможем поговорить о возможности скидочек…» Ручка возвращается в пенал, переговоры продолжаются, занавес…
С точки зрения переговоров необходимо отметить несколько важных правил, развивающих данный пункт.
? Контроль переговорного процесса должен выходить за пределы его окончания.
? В момент наибольшего ощущения успеха человек менее всего защищен. Ощущение успеха снимает психологические защиты и меняет фон восприятия действительности. Именно поэтому создание чувства комфорта часто является непременным условием убеждения.
? Человек обычно стремится продлить ощущение собственного успеха и из-за этого «зависает» в чрезмерной коммуникации, становясь навязчивым и вызывая отторжение на иррациональном уровне.
? Часто имеет смысл создавать у собеседника ощущение некоторой незаконченности в аргументации или процессе переговоров, это легче позволяет перекинуть мостик к следующему их этапу.
Из книги Владимир Козлов, Александра Козлова "Убеждение: «минные поля» переговоров".
«У сената есть также обычай, по которому ничто из предлагающегося в первый день не обсуждается тут же, а переносится на следующее заседание сената, дабы никто не сболтнул необдуманно того, что первым придет ему на язык. В противном случае, позднее, он будет думать более о том, как защитить свое решение, чем о пользе для государства. От израненного и ложного стыда предпочтет он скорее подвергнуть опасности благополучие общества, нежели мнение о себе, дабы не казалось, что сначала он недостаточно поразмыслил. Ему надобно было поразмыслить сначала, чтобы говорить обдуманнее, а не быстрее».
Томас Мор. Утопия
А вы думаете прежде, чем высказаться?
Томас Мор. Утопия
А вы думаете прежде, чем высказаться?
Самые распространенные манипулятивные техники:
1. Эмоциональная атака:
Здесь больше всего подойдет ремарка, сделанная на полях доклада Черчилля: «Довод слаб — повысить голос». Как вариант — перевод спора на личность. Используется все — намеки, насмешки, лишь бы поставить человека в невыгодное положение и заставить его сделать лишние движения и заявления.
2. Информационная атака:
Основная тактика данной уловки — взвалить на собеседника как можно больше информации — столько, чтоб он не смог ее переработать. Информация чаще всего не структурирована, и, как правило, подкреплена только безаппеляционностью говорящего. Делается для того, чтобы партнер по переговорам, боясь показать собственную некомпетентность, принял вариант предлагаемого решения.
3. Апелляция к авторитету:
" … мы же не будет беспокоить тех, кого беспокоить не следует, ибо в случае беспокойства они могут… " Персоны, как правило, не называются.
4. Лесть:
Стоит учитывать, что не все льстят на переговорах, и Вы и правда можете хорошо выглядеть или быть прекрасным специалистом. Лесть от комплимента отличает лишь наличие конкретной корысти — так что, если после «как вы прекрасно выглядите» следует «вы не могли бы…" знайте, Вам льстят.
5. Мнимая обида:
Все фразы типа «вы за кого нас, собственно, принимаете?» применяется для того, чтобы получить «моральное право» уйти в неконструктивную обиду либо вызвать комплекс вины.
6. Капкан аванса:
Суть всех уловок этого типа проще проиллюстрировать одной фразой: «Вы, как человек, несомненно, умный, согласитесь с моими доводами и справедливостью замечания….»
7. Давление на жалость:
Любое подчеркивание собственной «убогости». «Ах, сейчас кризис, нам так плохо», «ах, последние месяцы совершенно нет клиентов»… и т. д.
8. Негативный образ будущего:
Обрисовывание в жутких красках негативного будущего, которое произойдет, если:
• Мы с вами согласимся;
• Мы подпишем контракт на таких условиях;
• Вы не купите нашу услугу;
• Мы снизим цену еще на столько-то.
9. Клин:
Сталкивание оппонентов между собой, показывая разницу в их интересах либо статусах, например: «В отличии от Ваших коллег, Вы человек умный, с Вами мы договоримся». Также применима форма «Подождите, вы сначала говорили…, а теперь заявляете, что… «
10. Псевдодоговор:
Основной принцип: «Давай сначала ты мне что-то дашь, вот прямо сейчас, а там потом посмотрим». «Потом» естественно, всегда остается «потом».
11. Смена статуса:
В переговорах оппонент искусственно завышает или занижает свой статус «Я человек маленький, ничего не решаю, а начальство в отпуске». Направлено на изменение своего формата.
12. Стрелка:
Вбрасывается какой-либо неприемлемый довод, и тут же меняется тема разговора. Если не обыграть ситуацию, то действие развернется по принципу «молчанье — знак согласия». «А что, я же не услышал возражений».
Нет универсальных средств — есть ситуация, в ней и действуйте
Помните, не так страшна манипуляция, как ее малюют — человек, который применяет ее против Вас, сам уязвим по тому же направлению — «Если этого боюсь я, этого боятся и они».
Помните, что любая пропущенная манипуляция будет понижать Ваш статус, так что просто возвращайте все «комплименты» обратно, желательно — с дополнениями и улыбкой. Доброй, искренней улыбкой.
1. Эмоциональная атака:
Здесь больше всего подойдет ремарка, сделанная на полях доклада Черчилля: «Довод слаб — повысить голос». Как вариант — перевод спора на личность. Используется все — намеки, насмешки, лишь бы поставить человека в невыгодное положение и заставить его сделать лишние движения и заявления.
2. Информационная атака:
Основная тактика данной уловки — взвалить на собеседника как можно больше информации — столько, чтоб он не смог ее переработать. Информация чаще всего не структурирована, и, как правило, подкреплена только безаппеляционностью говорящего. Делается для того, чтобы партнер по переговорам, боясь показать собственную некомпетентность, принял вариант предлагаемого решения.
3. Апелляция к авторитету:
" … мы же не будет беспокоить тех, кого беспокоить не следует, ибо в случае беспокойства они могут… " Персоны, как правило, не называются.
4. Лесть:
Стоит учитывать, что не все льстят на переговорах, и Вы и правда можете хорошо выглядеть или быть прекрасным специалистом. Лесть от комплимента отличает лишь наличие конкретной корысти — так что, если после «как вы прекрасно выглядите» следует «вы не могли бы…" знайте, Вам льстят.
5. Мнимая обида:
Все фразы типа «вы за кого нас, собственно, принимаете?» применяется для того, чтобы получить «моральное право» уйти в неконструктивную обиду либо вызвать комплекс вины.
6. Капкан аванса:
Суть всех уловок этого типа проще проиллюстрировать одной фразой: «Вы, как человек, несомненно, умный, согласитесь с моими доводами и справедливостью замечания….»
7. Давление на жалость:
Любое подчеркивание собственной «убогости». «Ах, сейчас кризис, нам так плохо», «ах, последние месяцы совершенно нет клиентов»… и т. д.
8. Негативный образ будущего:
Обрисовывание в жутких красках негативного будущего, которое произойдет, если:
• Мы с вами согласимся;
• Мы подпишем контракт на таких условиях;
• Вы не купите нашу услугу;
• Мы снизим цену еще на столько-то.
9. Клин:
Сталкивание оппонентов между собой, показывая разницу в их интересах либо статусах, например: «В отличии от Ваших коллег, Вы человек умный, с Вами мы договоримся». Также применима форма «Подождите, вы сначала говорили…, а теперь заявляете, что… «
10. Псевдодоговор:
Основной принцип: «Давай сначала ты мне что-то дашь, вот прямо сейчас, а там потом посмотрим». «Потом» естественно, всегда остается «потом».
11. Смена статуса:
В переговорах оппонент искусственно завышает или занижает свой статус «Я человек маленький, ничего не решаю, а начальство в отпуске». Направлено на изменение своего формата.
12. Стрелка:
Вбрасывается какой-либо неприемлемый довод, и тут же меняется тема разговора. Если не обыграть ситуацию, то действие развернется по принципу «молчанье — знак согласия». «А что, я же не услышал возражений».
Нет универсальных средств — есть ситуация, в ней и действуйте
Помните, не так страшна манипуляция, как ее малюют — человек, который применяет ее против Вас, сам уязвим по тому же направлению — «Если этого боюсь я, этого боятся и они».
Помните, что любая пропущенная манипуляция будет понижать Ваш статус, так что просто возвращайте все «комплименты» обратно, желательно — с дополнениями и улыбкой. Доброй, искренней улыбкой.
Большей популярностью обычно пользуются жесткие тактики. Людям кажется, что демонстрация ресурса силы дает им дополнительные преимущества. Но есть такая притча:
Старого китайца, сидящего в раздумьях на берегу Великой реки, спросили: «Скажи, мудрый человек, что в этой жизни лучше: твердое или мягкое?» В ответ старик раскрыл свой беззубый рот, провел языком по голым деснам и ответил: «Видите, было 32 твердых, крепких зуба. Все выпали. А язык как болтался, так и болтается!».
Старого китайца, сидящего в раздумьях на берегу Великой реки, спросили: «Скажи, мудрый человек, что в этой жизни лучше: твердое или мягкое?» В ответ старик раскрыл свой беззубый рот, провел языком по голым деснам и ответил: «Видите, было 32 твердых, крепких зуба. Все выпали. А язык как болтался, так и болтается!».
1. Текст должен быть готов. Проверьте мысль на ясность для собеседника. Аргумент, не проверенный по эффективности влияния на мнение собеседника, рискует сравняться с нулем.
2. Помните, что не бывает абсолютно объективных фактов. Факт зависит от интерпретации (пример с тремя мушкетерами и ростом человека при разном имидже в разных аудиториях). Факт также зависит от фона, последовательности изложения («Мы подняли оборот по нашей товарной группе на полтора процента!» – «Ну и что, для нас это не такие уж и большие обороты»).
3. Не сработавший аргумент мгновенно изменяется, при этом берите ответственность на себя. Избегать принципа «петли»: постоянный возврат к ошибочному аргументу с попыткой его эмоционального усиления.
4. Старайтесь избегать слишком явной очевидности в аргументе (у собеседника будет возникать ощущение, что ваши доводы «для совсем тупых»).
5. Сильные ходы в аргументации могут быть направлены на ненасильственное и некритическое расширение информированности собеседника. При этом нужно всячески избегать оценочных ходов: «Простите, у вас устаревшая информация ». Опасен также таксис (вторжение в зону безопасности или статусной защиты человека, что вызывает его мгновенную атаку).
6. Предлагая аргументы, старайтесь подчеркнуть гибкость своей позиции: «Возможно, я ошибаюсь, но можем ли мы рассмотреть вот какой факт?..»
7. При сопротивлении человека вашему аргументу примите на себя ответственность за это, до переформулировки аргумента смягчите свой посыл: «Возможно, я несколько некорректно выразил свою мысль…»
8. После нескольких ходов в аргументации своей позиции обязательна проверка эффективности сказанного аргумента в сознании партнера.
9. Учитывайте опасность контраргументации с позиции только своих интересов: «При такой цене моя экономика станет неэффективной, и я буду терпеть убытки». Скорее всего такой аргумент вызовет лишь недоумение партнера: «А мое какое дело, какие у вас будут проблемы?»
10. Контролируйте последовательность изложения фактов. Помните, что универсальных фактов нет. Под очевидным фактом в переговорах понимается то, что стороны решили считать таковым. Факт должен перепроверяться или контролироваться с обеих сторон («Наши расходы по данной сделке составили…»).
11. Не торопитесь описывать перспективы сотрудничества. Помните эффект не предлагать, а описывать возможность получения «приза».
12. И наконец: не отчаивайтесь, если задуманное вами не осуществилось. Убеждение – одна из компетенций, а не панацея. Успех зависит не только от верности прицела, но и от частоты попыток.
Из книги: Владимир Козлов, Александра Козлова "Убеждение: «минные поля» переговоров".
2. Помните, что не бывает абсолютно объективных фактов. Факт зависит от интерпретации (пример с тремя мушкетерами и ростом человека при разном имидже в разных аудиториях). Факт также зависит от фона, последовательности изложения («Мы подняли оборот по нашей товарной группе на полтора процента!» – «Ну и что, для нас это не такие уж и большие обороты»).
3. Не сработавший аргумент мгновенно изменяется, при этом берите ответственность на себя. Избегать принципа «петли»: постоянный возврат к ошибочному аргументу с попыткой его эмоционального усиления.
4. Старайтесь избегать слишком явной очевидности в аргументе (у собеседника будет возникать ощущение, что ваши доводы «для совсем тупых»).
5. Сильные ходы в аргументации могут быть направлены на ненасильственное и некритическое расширение информированности собеседника. При этом нужно всячески избегать оценочных ходов: «Простите, у вас устаревшая информация ». Опасен также таксис (вторжение в зону безопасности или статусной защиты человека, что вызывает его мгновенную атаку).
6. Предлагая аргументы, старайтесь подчеркнуть гибкость своей позиции: «Возможно, я ошибаюсь, но можем ли мы рассмотреть вот какой факт?..»
7. При сопротивлении человека вашему аргументу примите на себя ответственность за это, до переформулировки аргумента смягчите свой посыл: «Возможно, я несколько некорректно выразил свою мысль…»
8. После нескольких ходов в аргументации своей позиции обязательна проверка эффективности сказанного аргумента в сознании партнера.
9. Учитывайте опасность контраргументации с позиции только своих интересов: «При такой цене моя экономика станет неэффективной, и я буду терпеть убытки». Скорее всего такой аргумент вызовет лишь недоумение партнера: «А мое какое дело, какие у вас будут проблемы?»
10. Контролируйте последовательность изложения фактов. Помните, что универсальных фактов нет. Под очевидным фактом в переговорах понимается то, что стороны решили считать таковым. Факт должен перепроверяться или контролироваться с обеих сторон («Наши расходы по данной сделке составили…»).
11. Не торопитесь описывать перспективы сотрудничества. Помните эффект не предлагать, а описывать возможность получения «приза».
12. И наконец: не отчаивайтесь, если задуманное вами не осуществилось. Убеждение – одна из компетенций, а не панацея. Успех зависит не только от верности прицела, но и от частоты попыток.
Из книги: Владимир Козлов, Александра Козлова "Убеждение: «минные поля» переговоров".
Правило №1. Конфликт не стоит решать на уровнях, лежащих ниже или выше его корней.
Несколько лет назад от одной из партнерских сырьевых компаний поступил заказ на тренинг развития конфликтной компетентности у мастеров бригад. Среди примеров, представленных нам для настройки тренинга, был такой.
Бригады буровиков работают вахтовым методом. Один раз в две недели на буровую прилетает вертолет, который привозит новую смену. Мастера должны обеспечить передачу площадки. Среди прочих «точек контроля» обход включает «пункт сбора мусора». В один из прилетов принимающий мастер сделал сдающему замечание, что мусор не убран в контейнеры, а свален в кучу. Сдающий мастер объяснил, что в условиях аврала и аварийной работы у бригады просто не оказалось достаточно времени, чтобы убрать мусор, и попросил сменщика решить вопрос силами своей бригады… Тот вошел в положение коллеги, бригада улетела, но по возвращении через две недели… мастер обнаружил кучу мусора на прежнем месте. «Как же так?» – спросил он, но коллега практически слово в слово изложил причины произошедшего и попросил взаимообразно убрать мусор за своей бригадой. «Да, – сказал тот, – но эта куча раза в полтора больше, чем первая!..» – «Да ладно, нам ли считаться…» – был ответ, и вертолет улетел.
Нетрудно догадаться, что в следующий раз мусорная куча была еще больше. Начались нелицеприятные высказывания мастеров в отношении друг друга, подогреваемые негативными настроениями бригад («ты не можешь договориться, а мы таскай все это…»), чувством справедливого возмездия («они первыми начали»), желанием восстановить свое реноме («как-как ты меня назвал?»)… В результате трехчасовой пересменки буровая могла превратиться в арену боевых действий, тем более что участники в выражениях никогда не стеснялись. Нам предлагалось научить мастеров выходить из таких ситуаций достойно, не раскручивая конфликт.
Первый вопрос, который мы задали, был следующим: какого уровня этот конфликт – межличностный, межгрупповой, организационный? Предлагалось решить его на уровне межличностном, а корень – на организационном уровне. Научив мастеров изъясняться менее витиевато, мы не решим проблемы. Но, организационно изменив нормы ответственности за неубранный мусор, можно получить инструмент для предотвращения разборок.
Как разрешился конфликт, читайте в книге: В. Козлов, А. Козлова "Конфликт: участвовать или создавать...".
Несколько лет назад от одной из партнерских сырьевых компаний поступил заказ на тренинг развития конфликтной компетентности у мастеров бригад. Среди примеров, представленных нам для настройки тренинга, был такой.
Бригады буровиков работают вахтовым методом. Один раз в две недели на буровую прилетает вертолет, который привозит новую смену. Мастера должны обеспечить передачу площадки. Среди прочих «точек контроля» обход включает «пункт сбора мусора». В один из прилетов принимающий мастер сделал сдающему замечание, что мусор не убран в контейнеры, а свален в кучу. Сдающий мастер объяснил, что в условиях аврала и аварийной работы у бригады просто не оказалось достаточно времени, чтобы убрать мусор, и попросил сменщика решить вопрос силами своей бригады… Тот вошел в положение коллеги, бригада улетела, но по возвращении через две недели… мастер обнаружил кучу мусора на прежнем месте. «Как же так?» – спросил он, но коллега практически слово в слово изложил причины произошедшего и попросил взаимообразно убрать мусор за своей бригадой. «Да, – сказал тот, – но эта куча раза в полтора больше, чем первая!..» – «Да ладно, нам ли считаться…» – был ответ, и вертолет улетел.
Нетрудно догадаться, что в следующий раз мусорная куча была еще больше. Начались нелицеприятные высказывания мастеров в отношении друг друга, подогреваемые негативными настроениями бригад («ты не можешь договориться, а мы таскай все это…»), чувством справедливого возмездия («они первыми начали»), желанием восстановить свое реноме («как-как ты меня назвал?»)… В результате трехчасовой пересменки буровая могла превратиться в арену боевых действий, тем более что участники в выражениях никогда не стеснялись. Нам предлагалось научить мастеров выходить из таких ситуаций достойно, не раскручивая конфликт.
Первый вопрос, который мы задали, был следующим: какого уровня этот конфликт – межличностный, межгрупповой, организационный? Предлагалось решить его на уровне межличностном, а корень – на организационном уровне. Научив мастеров изъясняться менее витиевато, мы не решим проблемы. Но, организационно изменив нормы ответственности за неубранный мусор, можно получить инструмент для предотвращения разборок.
Как разрешился конфликт, читайте в книге: В. Козлов, А. Козлова "Конфликт: участвовать или создавать...".
В мужской компании заговорили об армии:
– Есть армии, которые состоят только из мужчин, есть смешанные армии, в которых служат и мужчины, и женщины. А почему нет женских армий?
– Женских армий нет потому, что армия не может состоять только из одних командующих.
– Есть армии, которые состоят только из мужчин, есть смешанные армии, в которых служат и мужчины, и женщины. А почему нет женских армий?
– Женских армий нет потому, что армия не может состоять только из одних командующих.
Фрустрация – психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели.
С фрустрацией связаны так называемые личностные кризисы (от греч. krisis – решение, поворотный пункт) – это состояния человека, порождаемые вставшей перед ним проблемой, от которой он не может уйти и которую не может разрешить в короткое время и привычным способом. То есть наблюдается ситуация как в известной пословице: «Схватила собака волка: и задушить не может и отпустить боится». Личностные кризисы часто приводят к состоянию кажущейся потери смысла жизни. Но в то же время следует помнить, что кризис – это непременная составляющая любой ситуации развития человека.
Из книги: В. Козлов, А. Козлова "Конфликт: участвовать или создавать...".
С фрустрацией связаны так называемые личностные кризисы (от греч. krisis – решение, поворотный пункт) – это состояния человека, порождаемые вставшей перед ним проблемой, от которой он не может уйти и которую не может разрешить в короткое время и привычным способом. То есть наблюдается ситуация как в известной пословице: «Схватила собака волка: и задушить не может и отпустить боится». Личностные кризисы часто приводят к состоянию кажущейся потери смысла жизни. Но в то же время следует помнить, что кризис – это непременная составляющая любой ситуации развития человека.
Из книги: В. Козлов, А. Козлова "Конфликт: участвовать или создавать...".
- Ваша работа в процессе переговоров состоит не в том, чтобы нравиться. Работа должна быть эффективной и вызывать уважение партнера. Даже если пока не удалось договориться.
- 95% успеха переговоров кроются в качественной подготовке к ним. Переговоры могут стать жесткими настолько, насколько Вы к ним не готовы.
- Ставьте несколько целей в переговорах. Часть целей (диагностика партнера, настрой, проверка реакций и т.д.) должна быть только под Вашим контролем.
- Имейте несколько возможных сценариев развития событий и заранее определите свои действия в каждом из них.
- Оценивайте каждый шаг с точки зрения продвижения к поставленной цели переговоров. Не позволяйте уводить себя в сторону.
- В переговорах своей аргументацией всегда работайте на «поле партнера». К примеру, выгодное начало аргументации «делая свое предложение, я отталкиваюсь от выраженного Вами мнения о …».
- Всегда думайте над своим предложением с позиции мотивов партнера по переговорам. Не существует объективных фактов: какая разница между шпионом и разведчиком? Только точка зрения со стороны «баррикад».
- Расходуйте больше времени на действия, которые «оплачиваются» результатом переговоров, чем на те, которые просто сотрясают воздух.
- Сразу определите точку выхода из переговоров - при каких действиях партнера Вы их сразу спокойно прерываете.
- Мы меньше всего защищены в момент наибольшего ощущения успеха. Всегда будьте готовы к изменению сценария переговоров.
- Анализируйте успешные и ошибочные ходы важных переговоров. Превратите проигрыш в ситуацию саморазвития «нас прессуют, мы крепчаем…».
- 95% успеха переговоров кроются в качественной подготовке к ним. Переговоры могут стать жесткими настолько, насколько Вы к ним не готовы.
- Ставьте несколько целей в переговорах. Часть целей (диагностика партнера, настрой, проверка реакций и т.д.) должна быть только под Вашим контролем.
- Имейте несколько возможных сценариев развития событий и заранее определите свои действия в каждом из них.
- Оценивайте каждый шаг с точки зрения продвижения к поставленной цели переговоров. Не позволяйте уводить себя в сторону.
- В переговорах своей аргументацией всегда работайте на «поле партнера». К примеру, выгодное начало аргументации «делая свое предложение, я отталкиваюсь от выраженного Вами мнения о …».
- Всегда думайте над своим предложением с позиции мотивов партнера по переговорам. Не существует объективных фактов: какая разница между шпионом и разведчиком? Только точка зрения со стороны «баррикад».
- Расходуйте больше времени на действия, которые «оплачиваются» результатом переговоров, чем на те, которые просто сотрясают воздух.
- Сразу определите точку выхода из переговоров - при каких действиях партнера Вы их сразу спокойно прерываете.
- Мы меньше всего защищены в момент наибольшего ощущения успеха. Всегда будьте готовы к изменению сценария переговоров.
- Анализируйте успешные и ошибочные ходы важных переговоров. Превратите проигрыш в ситуацию саморазвития «нас прессуют, мы крепчаем…».
Известна легенда о трех великих мастерах борьбы. Слава о них облетела весь мир, и однажды они встретились, чтобы продемонстрировать свое искусство и выяснить, чье мастерство выше. Собрав народ, они объявили о состязании, предложив бросать в них камни. Первый очень ловко увертывался от града камней, так что в него никто не мог попасть, второй с великим мастерством их отбивал любой частью своего тела. В третьего же мастера никто не бросил ни одного камня.
1) Собирается информация об адресате воздействия, выявляются его потребности, желания и интересы,
2) Выявляются мишени воздействия - особенности собеседника, потребности, удовлетворение которых для него сейчас наиболее актуально,
3) Затем демонстрируется приманка – возможность удовлетворить свои потребности максимально быстро и легко,
4) Объект воздействия побуждается как можно быстрее принять решение,
5) После принятого решения неожиданно оказывается, что все не так просто, однако «сделанного не воротишь», и манипулятор получает свой выигрыш.
2) Выявляются мишени воздействия - особенности собеседника, потребности, удовлетворение которых для него сейчас наиболее актуально,
3) Затем демонстрируется приманка – возможность удовлетворить свои потребности максимально быстро и легко,
4) Объект воздействия побуждается как можно быстрее принять решение,
5) После принятого решения неожиданно оказывается, что все не так просто, однако «сделанного не воротишь», и манипулятор получает свой выигрыш.
В этом методе используется стратегия расширения спектра игрового поведения. Человеку даются сигналы, что на самом деле у вас что-то есть «за спиной» и стоит подумать, прежде чем вступать с вами в конфликт.
Шмидт видит своего друга, переходящего улицу в неположенном месте. И подходит к нему как раз в тот момент, когда полицейский останавливает его и требует, чтобы он уплатил штраф.
– Вам разрешено штрафовать министра? – спрашивает Шмидт.
Полицейский, немного подумав, вежливо прощается и уходит.
– Ты министр? – спрашивает друг.
– Нет, – отвечает Шмидт, – я просто так спросил.
Из книги: В. Козлов, А.Козлова "Конфликт: участвовать или создавать...".
Шмидт видит своего друга, переходящего улицу в неположенном месте. И подходит к нему как раз в тот момент, когда полицейский останавливает его и требует, чтобы он уплатил штраф.
– Вам разрешено штрафовать министра? – спрашивает Шмидт.
Полицейский, немного подумав, вежливо прощается и уходит.
– Ты министр? – спрашивает друг.
– Нет, – отвечает Шмидт, – я просто так спросил.
Из книги: В. Козлов, А.Козлова "Конфликт: участвовать или создавать...".
1 Программирование восприятия.
Большинство наших реакций на определенные события или явления определяются не только самим явлением и нашими свойствами, но и тем, что мы ожидали увидеть в данной ситуации. Поэтому, влияя на ожидания человека, легко запрограммировать его восприятие и скорректировать реакцию в нужном направлении. Сообщая одному из участников переговоров об отношении окружающих, коллег к его будущему партнеру по переговорам, о репутации этого человека, Вы получите загодя запрограммированную, выгодную Вам, реакцию на него и его слова. Причем создать можно как позитивную, так и негативную реакцию, хотя личность собеседника, его речь на самом деле будут одними и теми же.
2 Ознакомление с материалами в последний момент.
В ситуации, когда партнеров по переговорам нужно подтолкнуть к принятию решения как можно быстрее или просто необходим выигрыш во времени, применяется как бы случайная задержка документов, которые не присылаются собеседникам заранее, за день или два до переговоров, а выдаются при встрече. Если человек не сможет (не успеет) ознакомиться со всей информацией (документами, условиями, правилами), не успеет все хорошо осмыслить, всегда можно сказать, что он что-то недопонимает и победа в обсуждении будет за Вами.
3 Блокирование "второго чтения".
Предложение типа: "Чтобы обсуждение шло быстрее, мы не будем скакать с места на место: оговорили какой-то пункт — идем дальше, и что бы ни получалось, снова к этому уже не возвращаемся". За счет такого приема можно сначала получить согласие по необходимым вопросам, а потом обсуждать моменты, существенно влияющие на принятие первоначального решения. При этом раз решение уже принято, вернуться и изменить его уже нет возможности.
4 Перерыв в нужном месте.
Когда обсуждение дойдет до желаемого варианта, можно временно приостановить его — объявить перерыв, перекур, а после этого продолжать обсуждение с этой точки, как с уже принятого решения. Обычно собеседники помнят, что на этом остановились и возражать не будут.
5 Избирательность в предоставлении времени.
Если организатор переговоров принимает на себя роль распорядителя, то есть определяет время на выступление сторон и порядок выступающих, у него появляется возможность управлять процессом переговоров: кого-то одергивать в разговоре ("Ну что вы так долго об одном и том же?.." или "Так, этот вопрос давайте мы сейчас не будем обсуждать, а поговорим о…"), а кому-то давать полностью высказаться, да еще и стимулировать репликами по выгодной точке зрения.
6 Принятие решения через "взгляд со стороны"
Наблюдать за переговорами приглашается какой-то известный специалист по данному вопросу (без права голоса). В процессе переговоров у него спрашивается мнение, которое заранее можно согласовать, и выдается за принятое решение. То, что приглашенный не имеет права голоса, при этом сознательно игнорируется.
Заваливание массой информации.
Метод, когда в пакете документов дается очень много материалов или/и ставится очень много целей на переговоры. При этом собеседнику физически невозможно во все вникать, решение приходится принимать "оптом" — по всем обсужденным и необсужденным вопросам.
7 Не давать говорить.
Уловка направлена на прямой срыв выступления оппонента. Для этого можно постоянно перебивать, вставлять свои фразы более громким голосом или просто активно демонстрировать нежелание слушать. Цель – вызвать у оппонента негативные эмоции и либо совсем закончить переговоры, либо заставить его нервничать и вывести на ошибку.
Большинство наших реакций на определенные события или явления определяются не только самим явлением и нашими свойствами, но и тем, что мы ожидали увидеть в данной ситуации. Поэтому, влияя на ожидания человека, легко запрограммировать его восприятие и скорректировать реакцию в нужном направлении. Сообщая одному из участников переговоров об отношении окружающих, коллег к его будущему партнеру по переговорам, о репутации этого человека, Вы получите загодя запрограммированную, выгодную Вам, реакцию на него и его слова. Причем создать можно как позитивную, так и негативную реакцию, хотя личность собеседника, его речь на самом деле будут одними и теми же.
2 Ознакомление с материалами в последний момент.
В ситуации, когда партнеров по переговорам нужно подтолкнуть к принятию решения как можно быстрее или просто необходим выигрыш во времени, применяется как бы случайная задержка документов, которые не присылаются собеседникам заранее, за день или два до переговоров, а выдаются при встрече. Если человек не сможет (не успеет) ознакомиться со всей информацией (документами, условиями, правилами), не успеет все хорошо осмыслить, всегда можно сказать, что он что-то недопонимает и победа в обсуждении будет за Вами.
3 Блокирование "второго чтения".
Предложение типа: "Чтобы обсуждение шло быстрее, мы не будем скакать с места на место: оговорили какой-то пункт — идем дальше, и что бы ни получалось, снова к этому уже не возвращаемся". За счет такого приема можно сначала получить согласие по необходимым вопросам, а потом обсуждать моменты, существенно влияющие на принятие первоначального решения. При этом раз решение уже принято, вернуться и изменить его уже нет возможности.
4 Перерыв в нужном месте.
Когда обсуждение дойдет до желаемого варианта, можно временно приостановить его — объявить перерыв, перекур, а после этого продолжать обсуждение с этой точки, как с уже принятого решения. Обычно собеседники помнят, что на этом остановились и возражать не будут.
5 Избирательность в предоставлении времени.
Если организатор переговоров принимает на себя роль распорядителя, то есть определяет время на выступление сторон и порядок выступающих, у него появляется возможность управлять процессом переговоров: кого-то одергивать в разговоре ("Ну что вы так долго об одном и том же?.." или "Так, этот вопрос давайте мы сейчас не будем обсуждать, а поговорим о…"), а кому-то давать полностью высказаться, да еще и стимулировать репликами по выгодной точке зрения.
6 Принятие решения через "взгляд со стороны"
Наблюдать за переговорами приглашается какой-то известный специалист по данному вопросу (без права голоса). В процессе переговоров у него спрашивается мнение, которое заранее можно согласовать, и выдается за принятое решение. То, что приглашенный не имеет права голоса, при этом сознательно игнорируется.
Заваливание массой информации.
Метод, когда в пакете документов дается очень много материалов или/и ставится очень много целей на переговоры. При этом собеседнику физически невозможно во все вникать, решение приходится принимать "оптом" — по всем обсужденным и необсужденным вопросам.
7 Не давать говорить.
Уловка направлена на прямой срыв выступления оппонента. Для этого можно постоянно перебивать, вставлять свои фразы более громким голосом или просто активно демонстрировать нежелание слушать. Цель – вызвать у оппонента негативные эмоции и либо совсем закончить переговоры, либо заставить его нервничать и вывести на ошибку.
"Если вас часто целуют в одно место, то задумайтесь, может быть они обозначают мишень".
Владимир Козлов
Владимир Козлов
- Убеждение. Воздействие на сознание другого человека при помощи рациональной аргументации.
- Внушение. Воздействие на состояние или отношение собеседника к проблеме при помощи нерациональных средств – влияние на эмоции, моральные принципы собеседника.
- Заражение. Передача своего состояния или отношения другому человеку за счет формирования у него таких же эмоций, которые он перенимает и начинает ощущать.
- Принуждение. Получение от объекта желаемого поведения за счет использования угроз его безопасности, финансовому положению, статусу в обществе.
- Манипуляции. Этому способу посвящена группа vk.com/vvkozlov1
- Внушение. Воздействие на состояние или отношение собеседника к проблеме при помощи нерациональных средств – влияние на эмоции, моральные принципы собеседника.
- Заражение. Передача своего состояния или отношения другому человеку за счет формирования у него таких же эмоций, которые он перенимает и начинает ощущать.
- Принуждение. Получение от объекта желаемого поведения за счет использования угроз его безопасности, финансовому положению, статусу в обществе.
- Манипуляции. Этому способу посвящена группа vk.com/vvkozlov1
"... у тебя нет своего лица. Посмотри на себя: еще вчера ты была вся в зеленом, а сегодня в легкомысленных белых цветочках. А завтра, глядишь, и вообще голышом выйдешь?! Все у тебя то цветочки, то ягодки... Какая беспринципность!!! Какая аморфность жизненной позиции!! Ты перекрашиваешься, ты подлаживаешься под обстаятельства и пляшешь под чужую дудку! Надо не метаться из крайности в крайность, а в любой ситуации оставаться самим собой!"
Все это говорил с жарким пылом убеждения старый трухлявый пень цветущей яблоне.
Все это говорил с жарким пылом убеждения старый трухлявый пень цветущей яблоне.